2012年，在施耐德電氣擁有12年工作經驗的齊毅夫，正式成為德力西電氣的第三任掌門人，負責德力西電氣的企業經營和管理業務。曾獲得2014年中國公益節——人物獎；第二屆艾唯獎——中國低壓電氣行業十大風云人物。

        有很多人會問我同一個問題：怎么當一個股權各占50%的合資公司的負責人？而且這兩個公司的背景是如此不同。我的秘訣就在于，把自己當做合資公司的人，全心全意地為合資公司的股東、員工、客戶、供應商以及政府服務。擺正自己的位置和出發點，工作就好干了。我們既要知道公司背后的歷史，更要關注公司的經濟環境、市場環境、經營環境、競爭環境，了解自身內部的優勢和劣勢，基于這些對公司做出戰略分析，設定公司戰略，帶領公司向前走，這是管理一家公司并使這家公司成功的基礎。
       如果說我們哪里與眾不同，那就是我們從來沒有停止過對業務模式的創新。
       探索新業務模式  開拓海內外市場
       在合資之初，德力西電氣就有著非常明確的愿景，就是成為低壓電氣領導企業之一，在國內快速發展的同時，將中國低壓電氣產品銷往世界各地。從短期的商務運作角度講，在國內銷售方面，德力西電氣從2012年以前的單純的渠道模式，轉型為渠道和行業項目并舉的模式，在原有的渠道市場外，開拓了三個行業市場。目前看來，在我們所選擇的行業中，項目模式確實取得了相當的突破。
       在原有的核心業務渠道業務本身，我們也做了創新和突破，在中國低壓電氣領域首次推出了全電氣產品生命周期授權零售網絡，這就意味著一個電工來到我們的零售店，可以一次性買到所有的低壓電氣產品。這些產品或者是德力西電氣生產的，或者是德力西電氣認證的，品質都可以得到保證。從經營本身講，我們整合了所有的社會資源，從經營理念講，我們的出發點發生了變化，從傳統的“公司生產什么賣什么”，到“以客戶為中心”，思考客戶需要什么，怎么盡可能多地為客戶提供他所需要的產品和服務。即便我們從中不能賺取很多利潤，但一旦客戶滿意度提高了，我們會因此得到更多的機會。
       與施耐德合資后，德力西電氣的海外市場拓展取得了前所未有的發展。我們不是中國人在國外敲外國人的門賣中國品牌的產品，而是雇傭外國人在國外賣打著本土品牌的德力西電氣產品，這在中國低壓電氣行業里是絕無僅有的。我們在全球有4個主要品牌，分布于世界各大洲，這些都是施耐德電氣在全球收購的一些著名電氣品牌，我們就借著這個品牌出海，這樣一來，德力西電氣就在海外擁有不同的品牌、銷售渠道和銷售隊伍，這種模式使德力西電氣的海外業務得到了快速發展。
       從中長期發展來講，我們做了一件大事，用兩年的時間，通過技術引進和自主研發，一次性更新換代了低壓電氣的全線產品，把統治中國低壓電氣市場20多年的技術平臺升級到全球最新的技術平臺，這在中國低壓電氣界是第一次也是唯一一次。這次革新性的升級，我們的產品不僅在質量上、外觀上、性能上都有明顯突破，客戶花同樣的錢購買到高性能的新產品，這是此次升級最具價值的。一年前，我們的新產品已經上市，市場替換率達到100%。從中長期講，新產品研發的能力成為企業中長期發展的保障，我們有充足的彈藥來供給市場。
       升級供應鏈管理體系  提升核心競爭力
       這5年間，公司完成了基礎設施以及供應鏈戰略體系的升級，使德力西電氣這個位于溫州樂清柳市鎮的一個傳統制造型企業，完成了一次蛻變。2015年10月17日正式投用的德力西電氣蕪湖工業園，成為中國低壓電氣行業界自動化程度最高的工廠，標志著我國低壓電氣制造業的制造水平向著中國制造2025邁進。不單有硬件的升級，還有戰略的變化，我們構建了一整套德力西供應鏈管理體系，這個體系是多方面的，包括生產、工廠布局、物流、質量管理、供應商管理等等，我們叫它DPS。5年前，我們開始構建供應鏈戰略。我們是實體經濟，是制造業，核心就是制造，供應鏈是制造業的核心競爭力之一。隨著我們在國內以及海外的不斷發展，客戶對產品的質量、品質、性價比的要求會越來越高，生產制造水平決定了一切，只有產品過硬才能贏得市場，所以供應鏈管理非常重要。
       供應鏈的基礎設施升級保障了企業未來的發展。從今天看，公司一直走在5年前規劃的方向上，并且越走越好。這一切都是有計劃有“預謀”的，5年前我們就下定決心，所以說，一個好的戰略非常重要的是在初期階段的設計，一旦確認了戰略方向是我們想要的方向，就要堅守。戰略的設計應當是非常深入的，戰略的執行應當是非常刻板的，應該不折不扣地去執行。如何從戰略分析落實到戰略執行，怎樣逐步推進，方法論很多，但戰略方向必須是確定不可動搖的。
       對于企業而言  人的因素至關重要
       德力西電氣成立即將10周年，我有一個數字想跟大家分享，在公司的管理團隊中，1/3來自于德力西集團和施耐德電氣，1/3是從公司中選拔出來的年輕人，還有1/3是從社會引進的。從這個數字看，真正屬于歷史的越來越少，從公司中成長起來的、培養出來的中堅力量越來越多，我們的人才培養讓我非常自豪，企業文化更令我自豪。5年前，我和公司管理團隊在了解企業的基礎上推出了我們的價值觀，對領導力的要求和企業社會責任的方向。經過這5年的持續推進，公司從文化上形成了以客戶滿意度為導向的，承諾、合作、敏捷、超越為基礎的核心價值觀，同時設計并構建了特殊的德力西電氣的領導力，確保每一個員工與公司形成統一的價值觀，讓我們的客戶、社會了解到德力西電氣不是冷冰冰的賺錢機器，而是熱血沸騰的社會一員。我們擁有非常強有力的社會文化，企業社會責任，從5年前開始定義到現在沒有任何變化，在這樣的企業文化下一群經過大浪淘沙的德力西電氣人已經成長起來。
       對于一個企業來講，人的因素非常關鍵，怎么激發起每個員工的能動性，這很重要。如果大家相信我們共同的愿景，就一定會全心全意地為我們共同的目標服務。我們要不斷地灌輸給員工我們共同的價值觀，還要靠管理機制來保障。我們要把大的公司級的行動計劃拆解成一個個可以實施的小的行動，比如對于一名成品檢驗員，為了實現公司的目標，你需要達成的幾件小的行動，這些行動是怎樣衡量的，只要你做到了就是為實現公司的目標付出了努力。除了有管理機制，還要告訴每個人怎么做，還需要人才培訓機制、評估和薪酬體系來輔助，要確保我們的戰略從宏觀落實到每個人的肩頭。大多數情況我們要把目標落實到數字上，這就是KPI，如果一項工作不能落實到數字上，就無法實現管理。德力西電氣成立即將10周年了，我們對在公司供職10周年的員工數量進行了統計，有非常多。2012年4月我剛來公司第一次召開領導力論壇時的100多名中層管理人員，到現在核心的人員都還在，這說明員工對于企業的認同感非常高。從我個人的角度講，整個團隊越穩定越好。
       我花了很多精力在人身上，我需要確保管理團隊都有正確的人在。我希望每個管理者都是一個人力資源管理經理，不僅要有慧眼識人的能力，更要具備較強的領導力，因為不同的員工由不同的領導管理，釋放的潛能是不同的。當每一個管理者都具備領導力，都有正能量且符合公司的價值觀，那么他帶來的能量是巨大的。
 

（原載于2月16日國家電網）